Edgar Morin (le philosophe) était-il robuste ?
Lui, peut-être pas, mais ses idées certainement !
La robustesse est un terme choisi pour désigner une réflexion globale sur la capacité des organismes et des organisations à vivre et à rester vivant malgré les variations, les fluctuations de leur environnement.
Cette réflexion a été initiée notamment en France par Olivier Hamant à partir de l’analyse du vivant, puis appliquée pour étudier le fonctionnement des structures sociales, les décisions politiques ou le fonctionnement des entreprises.
Depuis quelques mois, la robustesse se décline également dans l’analyse des systèmes d’information, avec par exemple l’atelier – jeu Fluctu’IT ou le livre blanc sur la robustesse d’Infogreen Factory.
La réflexion autour de la capacité à affronter l’incertitude est évidemment plus ancienne que les travaux actuellement partagés sur les réseaux sociaux ou certains sites web, et a été décrite dans de nombreux ouvrages.
A titre d’exemple, il est possible de citer le livre “Qui a piqué mon fromage ?” de Spencer Johnson, best-seller du développement personnel, qui prend comme postulat le fait que le changement est inévitable et qu’il vaut mieux apprendre à composer avec que de chercher à le fuir.
Dans “Le cygne noir”, Nassim Taleb s’intéresse aux événements rares, imprévisibles et aux conséquences majeures ; dans “Antifragile”, il explore les systèmes qui bénéficient du désordre et des chocs.
Et puis, dans le domaine de l’éducation, Edgar Morin a écrit un petit ouvrage pour (et à la demande de) l’UNESCO, intitulé “Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur”, dans lequel il expose des propositions et réflexions pour revoir les principes de l’enseignement afin d’aborder au mieux les prochaines décennies.
Dans ces chapitres consacrés à la connaissance et à l’incertitude, cet opuscule contient de nombreuses réflexions qui font écho à la robustesse, que cet article résume succinctement.
Quelques constats
L’un des éléments de contexte posé par Edgar Morin est l’incertitude qui caractérise notre monde, notre environnement.
En effet, de nombreux événements majeurs qui ont eu lieu par le passé n’ont pas été prédits avant qu’ils surviennent (en particulier en ce qui concerne les conflits et les guerres).
Aujourd’hui, soucieux de nous préparer au mieux à l’avenir, nous analysons certains événements auxquels nous attachons une importance particulière, en tentant de décrire leurs conséquences possibles (qui, la plupart du temps, n’adviennent pas), mais sans voir la multitude d’autres événements qui nous paraissent insignifiants, mais qui auront pourtant des effets considérables sur la marche du monde.
Par ailleurs, pour représenter visuellement notre passé, nous avons appris à l’école à dessiner des frises chronologiques. Cette présentation a pour avantage sa grande lisibilité, mais entretient une idée erronée.
Contrairement à l’idée dominante qui vient en lisant une frise, l’histoire ne se déroule pas de façon linéaire. La complexité du monde fait que notre conception déterministe de l’histoire, qui nous amène à croire que le futur est prévisible, n’est plus d’actualité (si tant est qu’elle l’ait été un jour).
Les événements qui constituent l’histoire ne surviennent pas de façon régulière et homogène. L’histoire est faite de sursauts, d’inattendus, de destructions et de créations.
Ce constat est dissonant par rapport
- à notre besoin de maîtrise du milieu dans lequel nous évoluons (l’incertitude n’est pas toujours plaisante car elle est souvent synonyme d’insécurité)
- à notre sentiment de maîtrise de ce milieu, qui est telle que l’on oublie l’importance et la puissance des événements inattendus et incertains (ce sujet est largement décrit dans “Le cygne noir” de Nassim Taleb)
mais il est inéluctable.
Des progrès gigantesques sont survenus au cours du XXe siècle, dans tous les domaines de la science et de la technique. Mais ces progrès, soutenus par une recherche de rationalité, a atrophié notre réflexion globale et capacité à prendre conscience de l’imprédictibilité du futur.
Quelques mécanismes
Edgar Morin décrit plusieurs processus à l’œuvre expliquant la voie et les raisonnements dans lesquels nous nous sommes collectivement engagés.
Le premier constat est que tout système d’idées est conçu pour résister à l’information qui ne lui convient pas, ou qu’il ne peut intégrer.
Nos systèmes d’idées en vigueur depuis la Révolution industrielle (théories, doctrines, idéologies), dont fait partie la recherche de rationalité et de performance, sont non seulement sujets à erreur mais tendent aussi à nous protéger contre les erreurs et illusions qu’ils contiennent.
Plus nous mobilisons fréquemment et intensément ces corpus d’idées, moins nous sommes capables de voir les pièges dans lesquels ils nous enferment.
De ce fait, installés dans nos théories et idées, nous n’avons plus la capacité d’accueil pour le nouveau, l’imprévu, l’inattendu qui nous surprennent, nous déstabilisent (alors que c’est la croyance dans un monde stable et prévisible qui devrait nous paraître anachronique face à ce que nous vivons au quotidien).
Morin décrit par ailleurs la connaissance comme une aventure incertaine qui comporte elle-même et en permanence un risque d’erreur et d’illusion. Et plus les idées sont dogmatiques, imposées d’autorité et intolérantes, et plus grandes sont les illusions et les pièges qu’elles portent.
Enfin, la connaissance étant le socle de réflexion qui nous permet de lire le monde qui nous entoure, et cette connaissance étant par nature imparfaite, il est essentiel de prendre conscience que “notre réalité n’est que l’idée de notre réalité”, et n’est qu’une vue souvent insuffisante ou erronée de la réalité.
L’exigence est alors de prendre conscience de l’incertitude du réel et d’accepter qu’il y ait “du possible encore invisible dans le réel”.
Quelques leviers d’action
Selon Edgar Morin, une réponse possible au besoin de compréhension et d’acceptation de ces incertitudes pourrait être le passage à l’action.
En effet, l’action facilite notre lecture du monde car agir nous oblige à choisir, à analyser pour simplifier et résoudre les difficultés auxquelles nous sommes confrontés.
L’action est décision, mais l’action est aussi pari car chaque action contient une part de risque et d’incertitude. Chaque action entreprise peut échapper à ses intentions, du fait des interactions avec son environnement.
Morin décrit alors 3 points d’attention (qu’il nomme “principe d’incertitude”), constituant les principes socles de “l’écologie de l’action” :
- Lien risque – précaution
- Il correspond à la recherche d’équilibre entre le risque inhérent à toute action entreprise en milieu incertain et l’attrait opposé pour une certaine prudence (décrite notamment en psychologie par le biais du statu quo)
- Lien action – objectif
- Les résultats des actions engagées sont censées concourir à l’objectif visé (i.e. la finalité initialement recherchée) mais il arrive que ces résultats modifient l’objectif initial et/ou conduisent à atteindre un autre objectif (autrement dit, l’action risque au mieux l’échec, au pire la perversion de son sens initial)
- Lien action – contexte
- Une action engagée n’a pas toujours les résultats attendus du fait des interactions / rétroactions avec le milieu dans lequel elle est mise en oeuvre
- En pratique, les actions peuvent avoir 3 types de conséquences inattendues
- l’effet pervers : l’effet néfaste imprévu est plus important que l’effet bénéfique espéré
- l’inanité de l’innovation : “plus ça change et plus c’est la même chose”
- la mise en péril des acquis obtenus
“Affronter les incertitudes” (comme écrit Morin), ou “vivre avec les fluctuations” (comme dit Hamant) ne relève donc pas du défi impossible.
La recherche d’adaptabilité et de robustesse nécessite de réapprendre à être surpris, compte tenu du fonctionnement du monde moderne, car nous ne sommes plus assez préparés pour affronter les aléas.
L’action et le mouvement permettent d’entretenir une dynamique d’adaptabilité, voire de résilience, sous réserve de garder à l’esprit le fait que nulle action n’est assurée d’œuvrer dans le sens de son intention.
Morin décrit alors 3 ripostes aux incertitudes de l’action :
- Le choix réfléchi des décisions, qui s’inscrivent dans des contextes changeants et sont décrites par des relations nombreuses et variées
- La conscience du pari que représente chaque action
- La définition et le respect de la stratégie, sorte d’étoile polaire plus stable que le plan d’action, à même de rester constante dans un environnement inconstant
La conclusion de cette petite philosophie est qu’une action engagée n’a pas toujours les résultats attendus en fonction du milieu dans lequel elle est mise en œuvre, mais c’est bien dans l’action que se trouve notre salut face à l’incertitude.