Gestion de conflit

Gestion de conflit

85% salariés sont régulièrement exposés à des conflits au travail  mais ce sont également les moins formés pour les gérer.

Il existe plusieurs types de conflits tels que conflits intra personnels, intra groupes, inter groupes, etc… Nous allons nous concentrer sur le conflit inter personnel et voici donc quelques éléments sur la gestion de conflit.

Partie 1 – Avant conflit 

   1.a. Définitions et différents stades d’un conflit

Afin de bien comprendre la situation conflictuelle et son évolution, il faut faire la distinction entre un problème, un désaccord et un conflit :

• Un problème est différent d’un désaccord parce que le problème se résout de lui-même.
• Un désaccord est une expression de créativité et une capacité de proposer de multiples solutions Ce n’est pas négatif en soi.
• Un conflit est un problème et/ou un désaccord qui ne se résout pas, qui a des tensions visibles, qui persiste et qui s’aggrave avec le temps.

Par ailleurs il nous faut prendre en compte trois stades de développement du conflit :

• stade 1 : la tension (résultat possible si gérer à ce stade : gagnant – gagnant);
• stade 2 : la crise (résultat possible si gérer à ce stade : gagnant – perdant);
• stade 3 : l’enlisement (résultat possible si gérer à ce stade : perdant – perdant).

Il y a donc tout intérêt de régler le conflit au stade 1 ou 2.

   1.b. Causes et conséquences de conflit

La cause d’un conflit est primordiale à identifier pour gérer cette situation :

Il existe 14 causes de conflits réparties en 2 types : objectives ou subjectives. Généralement un conflit a à minima 4 à 7 causes possibles.

Les sept causes objectives éventuelles comprennent :

• Technique (des différents sur les tâches et le processus)
• Économique (absence ou insuffisance de moyens/ressources)
• Rapport de force (concurrence, jeux de pouvoir, volonté de puissance du fort, sur-réaction du faible ou réaction excessive du faible, compétition)
• Règles (non-respect ou non-conformité ou interprétation différente des lois, règles, contrats)
• Informations (incomplètes / fausses, rétention, non-dits, secrets)
• Témoins et opinions publiques (accélération ou inhibition ou suppression du conflit)
• Communication défectueuse (impossibilité de dialoguer, incapacité de parler, communication négative, communication floue, manipulation)

Tandis que les sept causes subjectives éventuelles, comprennent :

• Personnes et relations (choc/conflits des identités, caractères/personnalités, incivilité/impolitesse, rapport/relation à l’autorité)
• Expression des émotions (peur, colère, tristesse, surprise, dégoût, honte, jalousie, douleur)
• Croyances, valeurs, pratiques culturelles
• Conflit intérieur (dilemme individuel/personnel, mal-être personnel débordant dans le domaine collectif)
• Conflit ancien (non digéré)
• Interprétation erronée d’une situation (surinterprétation ou interprétation excessive des mots, des actes, mauvaise foi)
• Confrontation/rivalité entre les groupes (loyautés/fidélités individuelles et collectives)

Les conséquences des conflits amènent des dommages pour les individus et les organisations.

Par exemple, le conflit :

• promeut une attitude défensive et le refus de coopérer ;
• affecte les performances ;
• fait échouer les projets ;
• diminue la culture d’entreprise ;
• déprime les personnes ou les groupes ;
• encourage l’absentéisme ;
• mais peut également contraindre au présentisme ;
• induit des démissions ou des licenciements.

Un conflit qui perdure fait croître considérablement les attaques personnelles, le stress et le mal-être.

Certains conflits produisent même des comportements qui relèvent du harcèlement moral.

   1.c. Besoins et facteurs de risque

Nous avons tous des besoins fondamentaux. Lorsqu’ils ne sont pas satisfaits adéquatement, ils apportent un risque de conflit.

Selon le psychologue A. Maslow, il existe cinq besoins humains fondamentaux, représentés par une pyramide :

• Survie (besoins physiologiques)
• Sécurité
• Appartenance (à un groupe)
• Estime de soi
• Accomplissement (ou auto actualisation)

Ces cinq besoins fondamentaux sont considérés comme universels selon Maslow. Les besoins en bas de pyramide doivent être satisfaits en premier. Les besoins au sommet ne se produiront que si les besoins à la base sont bien satisfaits (au moins 40/60%).

source wikipédia

Il est tout à fait possible de mettre en place des indicateurs sur les besoins. Chez Nuageo, nous avons un questionnaire bien-être à remplir une fois par mois par chaque collaborateur.

Si vous êtes manager ou un professionnel des Ressources Humaines et que vous observez des situations récurrentes de conflit, il sera intéressant de mettre en place des indicateurs de suivi.

Partie 2 – Préparation à la résolution de conflit

   2.a. Gestion des émotions

La gestion des conflits comprend également la gestion des émotions. En effet les conflits sont toujours rattachés à des émotions.

Les émotions peuvent être définies comme la réponse primaire à une satisfaction (joie, dragon-boat) ou une insatisfaction (peur, dégoût, colère, douleur, honte, désir-envie) des besoins fondamentaux. Les émotions se distinguent des sentiments plus diffus et établis dans le temps (bonheur, amitié, amour, etc.).

Dans le contexte spécifique du monde du travail, gérer les émotions signifie :

• Les reconnaître, se connaître en contexte et les remarquer;
• les normaliser, assurer le bien-être et favoriser la collaboration au travail.

Après avoir été mises de côté pendant longtemps, les émotions commencent à être prises en considération, à travers leur rôle dans l’apprentissage, la créativité, l’innovation, l’entrepreneuriat et le leadership.

Toutefois, certains mécanismes de défense peuvent masquer les émotions :

• Le déni: nier ou refouler, surtout si elle est violente comme la colère. La plupart du temps, il y a des signaux corporels, mais parfois ils sont habilement cachés. Une des conséquences d’un refoulement d’une émotion est à la longue, une apparition des comportements psycho-somatiques.
• La transformation : une émotion est là mais ce n’est pas la vraie émotion. Par exemple, il y a la transformation d’une colère en tristesse parce que la colère a été mal perçue durant l’enfance.
• La rationalisation : sous l’effet d’une émotion forte, la personne va déconstruire les causes/raisons de cette émotion en perdant ainsi toute sa spontanéité.
• Le déplacement de l’émotion : on projette l’émotion et l’attribue à quelqu’un d’autre ou à un objet : on est triste de ne pas avoir été promu et on dit que votre collègue est triste. Cela peut générer une culpabilisation abusive du collègue et des quiproquos.

Le cycle de vie d’une émotion comporte quatres phases:

•  Déclenchement : en premier lieu une attitude, un mot, un regard, ou aucune réponse vous fera sortir de vos gonds.
•  Charge : ensuite l’énergie s’accumule : vous bouillonnez dans votre for intérieur.
•  Décharge : puis l’énergie se libère : pour certaines personnes, elle est très marquée par exemple à travers des  tremblements ou des rougissements, des situations de fuite ou , un ton de la voix qui monte jusqu’au cri ou encore de grands gestes, rapides, saccadés , etc
•  Détente : enfin, l’émotion est passée. C’est le retour au calme.

Il apparaît primordial de réguler une émotion à travers, pour chaque phase, une action associée :

•  Déclenchement : la personne doit accepter qu’elle est troublée et qu’il y a une émotion en elle.
•  Charge : Au travail, l’émotion doit être canalisée. Il peut y avoir des manifestations corporelles. Celles-ci, même petites, peuvent être captées avec une grande violence. Il faut donc apprendre à être attentif aux signes extérieurs de charge émotionnelle afin de les contrôler, notamment pour éviter les moments d’emportement.
•  Décharge : si c’est possible, il faut reporter et/ou de s’isoler. C’est important que la décharge soit complète, en effet l’accumulation de retenues peut provoquer des somatisations ou des insomnies, etc.
•  Détente : On s’assure d’une détente la plus complète possible plus tard. Comme pour la décharge, la détente doit être complète car il y aura les mêmes conséquences citées ci-dessus.

Si vous avez du mal à vous contrôler ou si vous êtes très sensible, ritualisez une décharge ou une détente émotionnelle extérieure : sport (dragon-boat) et / ou activité artistique.

   2.b. Empathie et assertivité

En plus d’apprendre à gérer ses propres émotions, il est utile de développer sa perception des états émotionnels chez les interlocuteurs. Cela fait partie de l’empathie.

Qu’est ce que l’empathie? selon la source https://www.cairn.info/revue-l-ecole-des-parents-2017-2-page-7.htm

“[….]L’empathie pour autrui a trois composantes : l’empathie émotionnelle (ou affective), l’empathie cognitive et l’empathie mature qui, lorsqu’elle est partagée avec autrui, devient réciproque.

L’empathie émotionnelle permet à l’être humain d’identifier les émotions de l’autre sans nécessairement les partager : « Je vois que tu es content, sans pour autant l’être moi-même. »

L’empathie cognitive est la capacité de comprendre que l’autre a une vie mentale différente de la sienne : « Je vois que tu es content, j’en comprends les raisons, mais moi, elles ne me feraient pas plaisir. »

Enfin, l’empathie mature, qui combine les deux premières, est la capacité de se mettre émotionnellement à la place de l’autre : « Je vois que tu es content, je comprends pourquoi et, à ta place, je le serais aussi. »[….]”

La communication se présente sous deux formes : verbale et non verbale. Nous analysons les 2 et lorsque le langage et le non-langage sont en désaccord, cela s’appelle la non-congruence (autrement dit incongruité ou contradiction ou décalage). Nous serons plus vigilants sur le comportement de nos interlocuteurs.

Qu’est ce que l’assertivité? selon la source https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/definition-et-avantages-de-lassertivite-au-travail

“[…]L’assertivité est devenue une véritable méthode développée au bureau. Elle consiste à afficher un comportement assertif au travail, c’est-à-dire qui ne soit ni passif ni agressif. Il s’agit pour les salariés d’une entreprise de gagner en confiance en soi et de s’affirmer, tout en respectant leurs supérieurs hiérarchiques et leurs autres collaborateurs. Le salarié a le droit de faire connaître ses besoins et ses convictions sans que cela soit vécu comme une agression par ses collègues de travail.[…]”

L’assertivité est un savoir-être et un savoir-faire ou un talent. Elle implique une réciprocité de ce talent entre les personnes.

Pour être en mesure de gérer les conflits de manière cohérente et efficace, vous devez avoir le don de trouver un équilibre entre l’empathie et l’assertivité. Ces deux qualités s’obtiennent en se connaissant et aussi en connaissant les autres.

   2.c. Écoute active et la communication positive ou la communication non violente

Pour l’écoute active, quelques notions à retenir et à utiliser : disponibilité avec synchronisation, curiosité avec questionnement et ouverture avec reformulation.

Une communication est réussie quand une pensée exprimée oralement est entendue et comprise par l’autre qui écoute et qui peut ensuite en faire « bon usage ».

Cependant une communication comporte 9 niveaux avec des filtres déformants qui occasionnent à chaque fois une perte sur l’intention d’origine :

schéma de communication: Émetteur / Récepteur

En bleu : l’émetteur. En rouge : le récepteur. En violet : le message.

In fine, on estime qu’environ 20% du message est retenu par le récepteur suite aux différents niveaux et filtres.

Dans certaines situations, un niveau et un filtre supplémentaires sont à prendre en compte : le niveau “ ce qu’il/elle répercute ou applique” et le filtre de la décision. Environ 10% du message est répercuté par le récepteur.

source http://www.cterrier.com/cours/communication/10_introduction.pdf

Dans les situations conflictuelles, d’une manière générale, le niveau émotionnel augmente, l’écoute diminue, et donc le message et sa réception en deviennent plus confus !

Il est conseillé d’utiliser la communication positive. Les tournures de phrases et le vocabulaire sont importants. Bien choisir les mots, être clair et précis sont des atouts pour une gestion efficace de conflit.

En plus de l’écoute active et la communication positive, il y a la communication non violente dit CNV représenté par le personnage “OSBD” (Observation, Sentiment, Besoin et Demande) ou via l’outil de la danse du chacal et de la girafe.

Partie 3 – Traitement du conflit et de l’après-conflit

   3.a. Carte du conflit

En complément des outils présentés précédemment (gestion de vos émotions, empathie, assertivité, écoute active et communication positive), certaines étapes permettent de  faire face au conflit et de le gérer.

On peut d’abord établir une carte de conflit, puis choisir le moment le plus adéquat pour conduire un entretien de résolution du conflit.

L’idée est de faire une première enquête en utilisant ses compétences. La carte de conflit, estime le stade du conflit, le facteur des risques (cf. besoins, pyramide de Maslow) et les causes.

Pour chaque partie prenante, on peut évaluer le stade de maturité du conflit en fonction de 3 questions (selon le modèle de Zartman et Kubler-Ross) :

• est-ce que la personne a le sentiment d’être dans une impasse ? ;
• est-ce que la personne croit dans une résolution ? ;
• dans le deuil professionnel, la personne est à quel stade ?

En fonction de la réponse aux 3 questions, cela crée une échelle de maturité du conflit.

Conflit	Pas mûr	Presque mûr	Mûr	Très mûr	Enlisement
Sentiment d’impasse	Quand les parties prenantes n’ont pas de réelle perception du conflit, ni de ses conséquences	Quand les parties prenantes se rendent compte des conséquences et du coût du conflit (bien-être, performance)	Quand les parties prenantes ont le sentiment d’être bloqués sans issue apparente	Le sentiment d’impasse devient insupportable	Les parties prenantes au conflit creusent des « tranchées » : le reste de l’équipe choisit son camp, etc.
Croyance dans la résolution	Personne n’attend de résolution	Chacun souhaite une résolution en sa faveur	Chacun est prêt à une résolution avec compromis	Les parties prenantes espèrent une résolution même « en perdant »	Plus personne ne croit en une résolution
Vécu du deuil professionnel	Déni puis colère	Marchandage	Abattement	Acceptation	Résignation et ressentiment

   3.b. Entretien de résolution du conflit : le DESC ou la méthode Kilmann

Le DESC

De temps en temps, une des parties prenantes, un responsable ou  une personne extérieure au conflit peut aider à identifier son niveau de maturité. Elle peut ensuite proposer et conduire un entretien de résolution du conflit. Lors de ce rendez-vous, une des techniques utilisées peut être le DESC, qui se déroule 4 grandes étapes :

D: Décrire les faits sans émettre de jugement et sans généraliser.
E: Exprimer son ressenti face à la situation.
S: Solutionner : les personnes spécifient la solution attendue.
C: Conclure positivement en montrant les conséquences pour chacune.

La méthode Thomas Kilmann

Lors de la résolution du conflit, on peut aussi appliquer la méthode Thomas Kilmann par un responsable d’équipe.

Dans cette méthode, il y a 3 questions fondamentales à se poser:

• Est-ce que je dois satisfaire à 100 % les intérêts de chacun ?
• Est-ce que je dois préserver impérativement des relations de qualité ?
• De combien de temps est-ce que je dispose ?

En fonction de la réponse aux 3 questions, une des 5 solutions va être privilégiée.

Les 5 solutions sont d’éviter, de céder, de rivaliser, de trouver un compromis et de collaborer.

Voyons plus en détail chacune:

• 1. éviter : Cela arrive quand le sujet n’a aucun intérêt, et qu’il n’y a pas d’accord à court terme. Le but est de donner du temps pour retrouver son calme et aller chercher de nouvelles informations. Inconvénient :il faudra utiliser peut-être une autre solution plus tard.

• 2. céder : Pour préserver une relation , l’une des 2 personnes cède. La sortie de conflit est plus rapide.Inconvénient : cela crée des frustrations à court, moyen ou long terme. La personne qui cède si un autre conflit arrive pourra dire qu’elle a fait des concessions au conflit précédent. C’est un nouvel argument pour la prochaine fois.

• 3. rivaliser : Le point fort est que la sortie de conflit est rapide . Le gagnant est convaincu .Inconvénient : tout le monde n’a pas ses intérêts pris en compte. Ce cas de figure arrive dans un management directif.

• 4. trouver un compromis : cette solution permet de préserver une bonne relation même si la satisfaction n’apparaît pas comme totale. Inconvénient :c’est une solution chronophage.

• 5. collaborer : Les avantages sont de préserver l’intérêt de chacun, préserver la relation et favoriser les relations de confiance. Inconvénient : il faut trouver le temps nécessaire pour trouver cette solution car c’est celle qui prend le plus de temps.

Enfin voilà le tableau récapitulatif et aussi un schéma explicatif avec deux dimensions :

Solution	intérêts de chacun ?	relation de qualité ?	temps alloué ?
éviter	faible	faible	faible
céder	faible pour un et fort pour l’autre	bonne	faible
rivaliser	faible pour un et fort pour l’autre	mauvaise	faible
compromis	moyen	moyenne	moyen
collaborer	bon voir très bon	bonne voir très bonne	important voir très important

source https://reussir-son-management.com/comment-resoudre-un-conflit/

source https://www.agiretentreprendre.fr/le-modele-thomas-kilmann-differencie-5-types-de-comportements-en-cas-de-conflit/

   3.c. Quelques obstacles majeurs

Des barrières de communication à surmonter.

Lors d’un échange préparatoire ou d’un entretien DESC, les parties prenantes peuvent sembler avoir une conversation sans vraiment s’écouter.

L’écoute active évite les pièges des monologues alternés.

Un conflit en cache un autre.

Malgré tous les efforts de transparence, d’écoute et la bonne volonté déployée, tout n’a pu être « mis sur la table ». Voici les causes possibles :

• Les problèmes derrière les solutions proposées ne sont pas expliqués, ne sont pas tenus secrets et empêchent les solutions,
• Posez ensuite des questions par exemple : « Y a-t-il quelque chose dans cet arrangement qui vous dérange ? », « Avons-nous réellement parlé de toutes les conséquences de ces mesures pour vous ? »

• Ou bien les conflits passés entachent la gestion des conflits récents. Traumatisme antérieur non guéri : interroger avec tact le protagoniste sur des antécédents possibles.

• Autre situation : Certains sentiments sont difficiles à admettre, comme la jalousie ou l’envie. Ce serait l’angle mort de la conciliation : les dire ferait perdre la face.

La barrière des égos

Un ego tourmenté par le conflit peut entraver la réconciliation.

Un des intervenants, par exemple, si c’est vous, vous faites le point sur les événements de la crise un à un et vous rappeler de vos propos, de vos ressentis et de leur impact sur vos gestes verbaux et non verbaux et votre voix. Vous vous assurez que d’autres personnes peuvent recevoir ces messages en harmonie et reconnaître leur propre part, plutôt que de les utiliser contre vous.

Il peut y avoir un conflit de loyauté. Comment soutenir la personne A sans faire un coup dans le dos de la personne B ?

Il peut parfois avoir dans l’entreprise des jeux de pouvoir de manière flagrante ou pas.

Il faut pouvoir les identifier et ils sont classés en 5 familles:

• Ego : Intellect, capacité, charisme, force physique et mentale, faiblesses (entraînant une protection juridique ou sociale)
• Réseaux: connexions, obligations
• Propriété: tous types de biens matériels
• Connaissance:ce que nous savons, contrôle le flux d’informations.
• Processus: notion organisationnelle

Lorsque le responsable soupçonne que les parties prenantes ne sont pas disposées à gérer un conflit, posez-vous la question : « A qui profite un conflit à moyen/long terme ? »

Le responsable ne doit pas tomber dans les pièges non éthiques , c’est-à-dire phénomène de bouc émissaire ou de montrer l’exemple.Ces cas de figure plus facilement si le responsable gère une personne dite “difficile”.

   3.d. Après conflit

Le responsable est garant de la gestion de l’après conflit en vérifiant que les solutions se déroulent comme prévu et que l’accord fonctionne à l’usage.

Ci-dessous un petit outil par Christine Ravat-Farenc dans le cours d’Openclassrooms et intitulé “ Apprenez à gérer les conflits“:
Évaluez les points suivants pour chacune des parties prenantes au conflit, sur une échelle de 1 à 5 :

	Partie prenante 1	Partie prenante 2
La solution est-elle simple à exécuter et fiable ?	/5	/5
La solution répond-elle au (x) besoin(s) des parties ?	/5	/5
La solution sert-elle les intérêts des parties ?	/5	/5
La solution est-elle la meilleure solution possible ?	/5	/5
La solution protège-t-elle des rivalités internes ou externes (dans les équipes) ?	/5	/5
Total	/25	/25

Résultats :
Si le score de l’une des parties est très inférieur/supérieur à l’autre, la solution est fragile.
Pour chaque partie prenante, de 0 à 9 : la solution est probablement vouée à l’échec.
De 10 à 14 : la solution est fragile et doit être soutenue, voire aménagée sur la durée.
De 15 à 25 : la solution semble bonne et efficace .

Après chaque conflit, il peut ressortir un apprentissage. C’est souvent au responsable de le mettre en lumière.

Les conflits mettent en avant une faille fonctionnelle et c’est l’occasion de faire une forme de MCO (maintien en conformité opérationnelle)

L’après-conflit peut amener de la cohésion d’équipe et pour éviter que le conflit revienne, le responsable peut encourager 4 actions de la collaboration

• créer ensemble un cadre de vie pour le collectif ;
• réunir autour des valeurs communes ;
• diffuser avec transparence ;
• et formez les personnes au soft skill citées plus haut.

et suivre des comportements pour un meilleur savoir-vivre :

• des objectifs SMARTE (S spécifique, M mesurable, A acceptable, R réalisable, T temporel et E écologique) ;
• la reconnaissance du travail de chacun ;
• l’équilibre du temps vie privée/vie professionnelle ;
• et la bonne humeur.

Nous avons fait un tour. Il n’y a pas de méthodes infaillibles pour gérer un conflit. C’est un mélange de plusieurs compétences, de savoir-être et d’outils pour éviter que le conflit soit à l’enlisement et qu’il y ait des impacts négatifs sur l’entreprise.

J’aimerais ajouter deux annexes: un petit focus très simplifié sur les émotions dans le cerveau et des conseils supplémentaires sur la décharge. 

Je cite les phrases dites pendant l’émission intitulée « C’est pas sorcier avec le sujet :Joie, peur, tristesse, colère… QUE D’EMOTIONS ! »

“[….] Une image, ou un son, ou un goût, ou une odeur, ou une sensation de toucher stimule une partie du cerveau. 
L’information arrive d’abord au niveau du thalamus.
C’est une gare de triage car l’information est dirigée vers la zone spécialisée du cortex (sachant qu’il y a une zone par sens) et parallèlement vers les amygdales (une par hémisphère et qui n’a rien à voir avec celles qui se trouvent dans la gorge).
Celles-ci font office de gendarmes et elles détectent les éléments nouveaux.
Ce n’est pas un hasard si l’amygdale se trouve au niveau de l’hippocampe qui joue un rôle essentiel dans la mémoire.
C’est à ce niveau qu’apparaissent les émotions.
Ensuite les données sont dirigées vers l’hypothalamus.
Il s’agit d’une zone qui contrôle le système nerveux autonome, c’est-à-dire le système qui commande les réflexes vitaux (les battements du cœur, la respiration etc.).
L’hypothalamus va donc répercuter sur l’organisme les effets de l’émotion.
Ce mécanisme est d’ailleurs assez bien fait, c’est un petit peu comme s’il est équipé de deux pédales :
une pédale d’accélérateur qui va fournir l’énergie nécessaire pour que l’organisme soit en éveil (par exemple si l’émotion est la peur) et une pédale de frein qui va soulager le système pour économiser cette énergie. […]”

Quelques conseils sur le comportement pour la phase de décharge donnés par Christine Ravat-Farenc dans le cours d’Openclassrooms et intitulé “Apprenez à gérer les conflits“:

 […]Si vous ne pouvez pas vous isoler immédiatement :

Ne répondez pas / ne prenez pas la parole immédiatement.
Détournez votre regard et posez-le sur un objet. Éloignez-vous (sans brusquerie) si nécessaire.
Comptez jusqu’à 10.
Respirez doucement : 3 inspirations/expirations discrètes par le ventre.
Servez-vous et buvez lentement un verre d’eau.
Puis, vous pouvez répondre en contrôlant votre voix : basse, calme et lente.
Si vous avez tendance à être cinglant, amorcez un sourire avant de parler.

Si vous pouvez rapidement vous isoler (sinon plus tard) :

Respirez : asseyez-vous, dos bien droit, bien calé dans la chaise, jambes dans l’axe des hanches, pieds bien au sol et décroisés, mains posées sur les cuisses, prenez une inspiration profonde (respiration ventrale), décomposez lentement l’expiration en 4 temps. Au quatrième, expulsez tout l’air restant. Recommencez jusqu’à effet.

Faites l’exercice de « la fontaine de lumière » suivant : assis dans la même position que précédemment, fermez les yeux. Imaginez un grand flot de lumière blanche qui rentre par vos pieds et remonte lentement par les jambes, le buste, les bras, le cou et sort par le haut de votre tête, puis coule le long de vos bras et remonte par vos pieds. Cette fontaine vous lave de vos énergies négatives.

Allez passer vos mains sous de l’eau chaude en cas d’angoisse, de tristesse, honte, surprise, jalousie, dégoût ; sous de l’eau froide en cas de colère. […]

Sur le focus sur le cerveau, l’idée est d’actionner la pédale de frein mentionnée tout à l’heure. De plus, si le corps reçoit trop d’adrénaline , alors cela peut entraîner des troubles cardiaques, des troubles du sommeil ou de graves problèmes digestifs. Il faut donc évacuer.